Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.
2.1 1998-2003
«Культура
самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и
саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует,
воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]
С 2003 года
по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным
директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент
вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом
профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный
менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как
не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]
Творческое
руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным
руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав
которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем
Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной
коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.
Как
определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей
творческой, производственной и экономической деятельности, выборе
художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов,
подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония
самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников,
руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.
Филармония
осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению
задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество
поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном
балансе.
К
предпринимательской деятельности Филармонии относится:
·
Реализация
и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с
культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду
третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов,
творческих вечеров;
·
Оказание
посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.
Имущество
Филармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения,
оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закреплено
за ней на праве оперативного пользования..
В декабре
2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились
совещания, на которых участники концертного процесса высказывали
неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с
организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо
реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор
предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.
Это система
была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода
на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В
статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник
руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой
оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по
изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение
общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов
на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в
России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более
гибкой, более продуманной управленческой политики.
Один из новых
факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление
множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у
этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило,
пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда
вкладываются в достойные художественные проекты.
Принципиальное
различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту
вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в
интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и
предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи
ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]
Остановимся
отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура
государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть
его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур
государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к
ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с
потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие
таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой
сфере деятельности.
Для успешного
развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся
данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских
авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный
опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных
учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть
они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в
штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь
два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом,
менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором,
что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от
государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников
учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной
платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в
современных условиях.
В основу
новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному
управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.
Если со
стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены
некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел
принципиальные изменения.
В новой
системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных
программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для
российской концертной организации. Она осуществляет планирование и
реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие
заказы филармонии.
Была
предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].
По
«Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году
всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по
вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в
управлении творческим процессом.
Здесь в дело
вступает уже конкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие
в этот отдел директора программ.
Директор
программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов
которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут быть отдельные
концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем
творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой
экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с
момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.
В функции
директора программы входит:
·
составление
сметы проекта;
·
формирование
штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его
директору филармонии;
·
привлечение
дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он
получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов,
имеет дотацию от филармонии;
·
определение
бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее
реализации.
Директора
программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят
распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с
момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы
помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение
художественной идеи до стадии проекта. Режиссёр работает с артистами,
контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих
филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы,
редактор, экономист.
В Дирекцию
входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую
состязательность на этом уровне управления, позволяет выбирать направления,
с которым они более эффективно справляются.
Вся
художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном
плане». В процессе составления программ ряду исполнителей делается
предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие
произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и
исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным
руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым
предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной
коллегией.
Новая
программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами
страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской
Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность
выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой
для их дальнейшего развития в искусстве.
Созданная
структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом
деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение
преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным
подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.
Данный
принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный:
максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях
проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается
к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации
заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Творческие же
ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах,
предлагая свое репертуарное предложение или программу.
Филармония
экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента
на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была
низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в
посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония
внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с
известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут
При новом подходе в организационной системе абонементная работа не
сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать
в концертах.
Для работы с
аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему,
разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет
последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей
в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий
инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от
зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в
одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на
продажи, используя два рычага.
Первый –
перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные
граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение
цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене
покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась
ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны
стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной
деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры,
лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов
или заказывающие репертуар исполнителям».[43]
Анализируя опыт
экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является
объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.
«Важнейшая
черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций
культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44].
Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей
организаций культуры и вышестоящих органов управления.
Таким
образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без
осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием
осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве
– если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс
производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к
непредсказуемым последствиям.
Процесс
управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями
управления. Существуют следующие функции управления:
1.
Прогнозирование и планирование.
2. Принятие
решений.
3.
Организация работ.
4.
Координация и регулирование.
5. Мотивация
и стимулирование.
Первая стадия
управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку
вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины
необходимых ресурсов для результативной деятельности.
На основе
прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе
ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения.
Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание
организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие
проблемы.
Координация и
регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от
запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои
коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства.
Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился
спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать
меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях
на площадках организации и стать основным организатором его концертов.
Известно, что
главным двигателем организации является её персонал, от качества выполнения
обязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. С
этой целью в процессе управления используются различные методы мотивации и
стимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии,
благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культуры
в эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. В
таких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из
– за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.
. Данный этап
на уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического и
социального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткой
регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не
носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями
культуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода к
планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.
Реализация
программно – целевого планирования связана с разработкой программ культурного
развития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленность
культурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсов
и исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельно
разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.
В зависимости
от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов
принято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.
Перспективное
планирование осуществляется
путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из
миссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческих
и хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного и
социального развития организации. Текущее планирование осуществляется путем
разработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год,
квартал, месяц).
Творческие,
экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны
развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то
один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего
репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К
планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как
особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической
деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка
творческих планов.
В новых
условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого
коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации.
Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и
именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы.
Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли
каждого в общем деле.
Весь процесс
планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение
тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.
Теория
стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом
этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает
в себя следующие этапы:
·
определение
миссии (процесс
установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места
в рыночной экономике);
·
формулирование
целей и задач организации (цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести
деятельность по обслуживанию потребителей);
·
анализ
и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние
возможности и потенциал организации).
Современная
российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке
лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А
это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные
цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени
и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и
когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда
присутствует при реализации проектов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|