Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.
В 1968 году
появляется «Положение о социалистическом государственном театрально-зрелищном
предприятии (ТЗП). Специфика «положения» распространялась и на концертные организации.
Концертная
организация являлась государственным творческим предприятием, осуществлявшим
свою деятельность на основе хозяйственного расчета. Деятельность театрально –
зрелищного предприятия строилась на сочетании централизованного руководства с
творческой и хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия.
Концертная
деятельность в стране осуществлялась городскими, областными, краевыми,
республиканскими филармониями, концертными объединениями в городах и республиках,
а также музыкальными, танцевальными коллективами, входивших в состав концертных
организаций либо являвшихся самостоятельными организациями.
Вся
гастрольно – концертная деятельность в 1980 – 1989 гг., проводилась основе
утвержденных планов, являвшихся обязательными для исполнения. Она
подразделялась на Всесоюзную (гастроли коллективов и исполнителей Союзного
подчинения и межреспубликанский обмен), республиканскую, областную, краевую и,
соответственно, планировалась Министерством культуры СССР, министерствами
культуры союзных и автономных республик и областными (краевыми) органами
культуры. Для координации
гастрольно – концертной деятельности в стране было создано Всесоюзное
гастрольно – концертное объединение «Союзконцерт».
К началу
1990–х годов встает вопрос о качественно новых организаторах концертной жизни –
менеджерах, продюсерах, которые грамотно бы вели процесс всей организации концертного
дела.В книге Нойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?», автор
размышляет: «Джадсон был наделен даром предвидения. Почувствовав веяние
времени, он первым создал объединение менеджеров, взявшее под свой контроль всю
страну. Главным результатом этого объединения сил стало концертное сообщество»[35]
Структура
концертных организаций устанавливалась вышестоящим по подчиненности органом
культуры в зависимости от объема и характера деятельности, жанра (для
коллектива) и других конкретных условий работы.
Концертная
организация, будучи одновременно творческой и производственной организацией,
строила свою работу на основе плана художественных мероприятий.
План
художественных мероприятий составлялся концертной организацией на предстоящий
год и согласовывался с вышестоящим органом культуры до начала работы по разработке
проекта производственно – финансового плана.
Плановые
показатели охватывали практически всю творческую и производственную
деятельность и включали:
·
посещаемость
(количество зрителей, посетителей);
·
план
по финансовым результатам (доходы и расходы);
·
величину
дотаций или отчислений от прибыли в бюджет;
·
прирост
фонда заработной платы.
Кроме того, в
этих организациях создавались фонды экономического стимулирования, такие, как
фонд премирования, величина которого зависела от перевыполненного плана или
экономии государственной дотации. Размеры таких фондов также планировались и
зависели от тех же показателей.
Организациям
культуры предоставлялась некоторая экономическая свобода, при этом они
приравнивались к предприятиям. Во главу угла ставился рост количественных
показателей деятельности.
Попытка
перехода к экономическим методам управления была осуществлена в конце 1980-х –
начале 1990-х годов XX века. И, как результат, в 1989 году происходит переход организаций
культуры на новые условия хозяйствования. Появляется «Положение о переводе
концертных организаций страны на новые условия хозяйствования»,[36]
которое гласило, что главной формой планирования и организации деятельности
является пятилетний план экономического и социального развития с распределением
по годам, разрабатываемый и утверждаемый организацией самостоятельно. В
качестве основы для формирования плана концертная организация использовала полученные
от вышестоящего органа управления культурой исходные данные планирования,
которые являлись лишь ориентирами при составлении пятилетних и годовых планов:
·
Контрольные
цифры
·
Государственные
заказы
·
Долговременные
экономические нормативы
·
Лимиты
Главными
результатами экономических экспериментов 80-х годов стали:
отказ от
директивной регламентации хозяйственной деятельности и репертуарной политики;
расширение прав и самостоятельности учреждений культуры в определении основных
параметров хозяйственной и творческой деятельности; переход на рыночные формы
ценообразования, организации и оплаты труда; материальное стимулирование в
зависимости от результатов; расширение сферы коммерческой деятельности;
введение принципов договорных отношений с вышестоящими организациями,
поставщиками, смежными организациями адекватно отвечают ее действия потребностям рыночной экономики.
Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача организации
и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе большое значение
имеет одна из основных функций управления – планирование.
В 1990-е годы система планирования
только разрабатывалась. Не было стабильности в экономике, что отразилось на
работе творческого состава филармонии. А именно: многие исполнители-музыканты
уходили из филармонии из-за невозможности реализации профессионального
потенциала.
Экономическая
неразбериха 90-х годов положила конец упорядоченной, регламентированной жизни
филармоний. Непрофильное использование залов – был единственный путь к
спасению: крупные площадки использовались под «коммерческие мероприятия», а
собственно филармоническая деятельность оказалась на периферии. Ситуация с
гастролями тоже была критической, так как в это время ни о каком
межрегиональном обмене речь не шла. И только раз или два раза в год приезжал в
регион столичный оркестр, на него тратили весь бюджет, рассчитанный на год. Но
именно из-за дефицита гастролей в 90-е годы начали набирать силу собственные
филармонические коллективы. Российским филармониям, впервые столкнувшимся с
экономическими проблемами, надо было учиться самостоятельной жизни в новых
условиях.
В момент
адаптации к новым экономическим условиям Россия не могла предложить зарубежным
знаменитостям ни выступлений в престижных залах, ни высоких гонораров.
Гастрольная жизнь не исчезла полностью, она стала бессистемной, нерегулярной и
разорительной.
Ставки
артистов, цены на билеты и репертуарные планы утверждало Министерство культуры.
Залы были практически бесплатные. Они и не должны были поддерживать экономику
филармонических коллективов, это была задача государства. Никакой рекламы не
было, и в ней не было необходимости, потому что никакой конкуренции в этой
сфере не существовало. Очень большое внимание уделялось исполнителю,
“художнику”, а публика, несмотря на все декларации, оказывалась последней
инстанцией, на которую стоило ориентироваться. Связано такое невнимание к
потребителю было с тем, что в отрегулированной системе филармонической
деятельности экономика почти никак не пересекалась с концертным делом. Все
заботы брало на себя государство. Низкие цены на билеты, несомненно,
способствовали росту посещаемости. Из-за дешевизны билетов филармоническая
работа оказывалась благотворительной, а широчайший репертуарный и
функциональный разброс практически лишили Филармонию «Брэнда» — самобытного и четко
определенного названия.
Филармонии
необходимо было взять на себя определение функций, обязанностей и прав, подразделений
организации и изменения штатного расписания по определению должностных лиц и
иных сотрудников. Организационная структура управления в концертных
организациях зачастую существует практически в том виде, в котором она
сложилась исторически и строится, в первую очередь, в зависимости от
специализации концертных организаций.
Рассмотрим, как
поменялась организационная структура Московской филармонии, и как это сказалось
на планировании деятельности за последние тридцать лет. Схему организационной
структуры можно восстановить по штатному расписанию. Самое древнее, которое
удалось найти, относится к 1979 году. В 1979 году во главе Филармонии был
художественный руководитель, который, совместно с художественным отделом и
коллегией, в которую, в основном входили государственные служащие из
Министерства культуры, формировал художественную концепцию и план деятельности
Филармонии. Данный план распределялся между дирекциями стационарных залов,
основными из которых и по сей день, являются – Большой и Малый залы
консерватории, концертный зал имени П.И. Чайковского, Рахманиновский зал
Консерватории, зал училища им. Гнесиных, и многие другие камерные залы домов
культуры, музеев и подмосковных усадеб. Наравне с этим, существовало Концертное
Объединение, в функции которого входило, в основном, гастрольная и
просветительская деятельность. В состав КО входил отдел по работе среди детей и
юношества, чтецкий, лекторийный, гастрольный отделы и музей Филармонии. В так
называемые отделы «обеспечения» входили редакционно – издательский – нынешний
рекламно – издательский, нотная библиотека, бухгалтерия, плановый, билетно –
заготовительный отделы и хозяйственная служба. Исполнением художественного
задания занимались администраторы залов, которые имели свой небольшой штат
сотрудников. К концу 1990-х годов значение рекламно – издательского отдела
изменилось, функции остались прежними, но объём, качество и задачи, поставленные
перед ним, стали значительнее. С 1995 года начал функционировать юридический
отдел.
Автор
предполагает, что из всего проанализированного по трудному (в экономическом
плане) времени можно сделать вывод:
- новые
условия хозяйствования позволили государственным концертным организациям в
значительной степени подготовиться и вступить в рыночные реформы начала 90-х
годов менее болезненно, нежели это произошло в других сферах;
- при переходе государства
к рыночной экономической модели концертные организации получили полную
экономическую и творческую свободу в планировании своей деятельности;
- тем не
менее, при переходе на новую экономическую систему не были учтены новые методы
для сохранения творческого состава. Что привело к сокращению исполнителей в
Филармонии: как солистов, так и артистов крупных коллективов и оркестрантов;
- также можно
отметить несколько важных моментов в период (с1993-1997 года), отрицательно
повлиявших на творческий процесс, а значит и на творческий состав Филармонии:
1. Уменьшение бюджетного финансирования
от государства для жизнеобеспечения концертного дела.
2. Отсутствие
профессиональных менеджеров в области концертного дела адекватно реагирующих и
строящих политику управления исходя из особенностей современной ситуации.
3. Исчезновение четко
отрегулированной государственной гастрольной системы и появление гастролей на
частной основе.
Творческая и финансовая
нерентабельность гастрольных поездок не окупаются ни с той, ни с другой
стороны.
4. Приостановление
деятельности клубов и Домов культур как структур, не только поддерживающих
многочисленные ранее самодеятельные коллективы, но и выступающих в роли
прокатных филармонических площадок.
5. Концертная деятельность
заменяется концертами – презентациями, фестивалями и гала – представлениями,
посвященных важным политическим событиям или празднествам. Это касается также и
филармонических жанров;
Многие
музыканты меняют свой вид деятельности, когда исполнитель эксплуатирует свое
имя - например, становится из пианиста или скрипача дирижером.
Из всего
приведенного выше можно сделать вывод, что Филармония в эти годы держалась за
счет абонементной системы концертов в основных залах Москвы, за счет оставшихся
в организации выдающихся исполнителей- мастеров искусств, новых молодых
пришедших исполнителей. При этом финансовая часть для филармонии была
убыточной. Штатные исполнители находились на дотации государства. Концертов
было недостаточно, а бюджетными средствами Филармония также не могла обеспечить
солистов Филармонии.
«Данные,
приведенные в этой таблице, свидетельствуют о том, что объем государственной
поддержки организаций культуры больше там, где выше социальная полезность»[37].
Из таблицы понятно, что в учреждениях исполнительских искусств ассигнований
меньше, чем в домах культуры, библиотеках, театрах.
Государственные
гарантии развития культуры[38]
Ассигнования из бюджета, в
% к величине доходов
|
1998 |
2001 |
2002 |
1.Учреждения культуры |
|
|
|
Библиотеки |
94,4 |
93,8 |
95,0 |
Дома культуры и клубы |
87,6 |
88,0 |
89,2 |
Музеи |
71,1 |
73,8 |
71,3 |
Парки культуры и отдыха |
40,7 |
37,6 |
40,9 |
Всего: |
83,7 |
83,2 |
84,2 |
2. Учреждения исполнительских искусств |
|
|
|
Филармонии и самостоятельные музыкальные
коллективы |
60,1 |
64,9 |
70,2 |
Театры |
66,4 |
60,9 |
65,0 |
Всего: |
66,1 |
61,8 |
66,2 |
ГЛАВА II: Изменения творческого
состава в новых экономических условиях
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|