Дипломная работа: Активы коммерческих банков
АО
«Темiрбанк» (таблица 7).
Таблица
7- Основные стратегические направления УКИБ АО «Темiрбанк»
Задачи Измерители Результаты
I.
Понимание клиента, формирование знаний о клиенте
а.
Сегментация клиента Полезность информации по клиентской базе, полученной
за счет аудита. Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки
сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по
секторам и профилю риска.
II.
Совершенствование качества обслуживания и продуктов
а.
Контроль качества обслуживания. Процент достижения или перевыполнения целей
качества обслуживания подразделениями. Разработка Кодекса Банка по качеству
обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор
выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.
б.
Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов. Выполнение продаж
по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и
продуктам. Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный
обзор эффективности стратегии нового продукта.
III.
Совершенствование бизнес процессов
a.
Корпоративное стратегическое планирование. Процент выполнения задач
стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный и
поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.
б.
Бизнес-планирование для подразделений и филиалов. Процент выполнения
задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный
и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.
б.
Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.). Увеличение
"share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на
степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам. Ежегодный план
действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.
Основными
задачами являются:
1) увеличение
ссудного портфеля без потери качества;
2) увеличение
количества клиентов;
3) разработка
новых и совершенствование текущих продуктов
В
области маркетинговой стратегии УМБС АО «Темiрбанк» нацелены на амбициозных,
прогрессивных и динамичных представителей малых и средних предприятий.
Предполагаемые клиенты АО «Темiрбанк» – те, кто прилагает усилия по развитию
своего бизнеса от малого предприятия к среднему и, возможно, в дальнейшем к
крупным, лидирующим представителям в своей сфере деятельности.
По
стратегии УМБС банк намерен революционизировать опыт работы с клиентами МСБ
следующим образом:
Конкурировать
не только по цене, но и по ценности - качество обслуживания и знание клиента.
Сделать
МСБ банкинг различной от конкурентов – Мы делаем малый и средний бизнес
простым.
Увеличить
возможности перекрестных продаж клиентам МСБ.
При
этом АО «Темiрбанк» ставит перед собой следующие цели:
1) обеспечить
высокое качество обслуживания, профессиональные консультации через персональных
менеджеров МСБ (советы (mentoring), информационные услуги и аудит клиентов);
2) эффективные
бизнес процессы – меньше бумажной работы, быстрое обслуживание;
3) достичь
10 % доли рынка по кредитованию к 2007 году;
4) быть
в первой четверке банков в мало и среднем бизнесе по качеству обслуживания;
5) быть
лидером по продуктивности продаж (share of wallet);
6) достигнуть
высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов;
7) достигнуть
предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.
Рыночное
позиционирование МСБ предполагает в период среднесрочного плана,
дифференцировать АО «Темiрбанк» в сегменте МСБ запуская серию продуктов и
услуг, предлагающиеся наряду с консультациями для МСБ через персональных
менеджеров. Охарактеризуем запускаемые продукты и услуги банка:
1.
Аудит клиентов (Обследование финансового здоровья): безвозмездный обзор
финансовых продуктов и услуг используемых клиентами с совместной оценкой их
соответствия к потребностям клиента. Данная услуга обеспечивается персональными
менеджерами безвозмездно в филиалах или на месте выбора клиента.
Выгоды:
Обсуждение/обзор истории бизнеса клиента, не зависимо от того были ли последние
12 месяцев лучше или хуже ожидаемого результата и обзор планов клиента МСБ на
будущий год. Данные обзор включает обсуждения нужд клиентов на финансовую
безопасность и личные банковские потребности.
Имея
обзор клиентов МСБ персональный менеджер будет иметь больше (лучше) понимания
бизнеса клиента и сможет идентифицировать услуги банка для улучшения бизнеса
клиента. Клиенты также смогут определить конкретные услуги и продукты, которые
могут улучшить услуги предлагаемые клиентам.
2.
Обучение МСБ (mentoring):
C
изменениями регулирования МСБ, это естественно, что компании идти нога в ногу и
подчиняться законам занятости, и налоговым законам.
Консультационные
услуги для клиентов МСБ в решений вопросов ведения бизнеса в соответствии
законодательствами с помощью профессиональных консультантов или по телефону.
Для клиентов МСБ это сохранит время и деньги для поиска информации и решения
данных вопросов.
Клиенты
МСБ Банка получают обновленные последние изменения в законодательствах.
В
ходе реализации маркетинговой стратегии АО «Темiрбанк» необходимо будет
рассмотреть предложение консультационных услуг для МСБ. «Темiрбанк» – Клиника
для Малого Бизнеса будет являться брэндом этих услуг. Данные консультации
направлены на советы по открытию малого предприятия и обучению основам в
финансовом управлении, выборе поставщиков, импорте, экспорте и т.п.
Характеристики
и содержание этих услуг:
– Информация
в виде пакета документов / компакт диска по открытию малого предприятия
бесплатно предоставляется клиентам УМСБ вместе с компьютерной программой,
позволяющей составить бизнес план, соответствующий определенным стандартам для
привлечения фондов финансирования.
– Список
моментов, на которые клиенты УМСБ должны обратить внимание при выборе
поставщиков.
– Консультирование
по импорту и экспорту: как осуществить международную оплату, исследовать новые
рынки, советы по документации и таможенным процедурам.
– Бесплатное
предоставление журнала по обзору рынка МСБ всем клиентам УМСБ.
– Обзор
событий на рынке МСБ, организованных АО «Темiрбанк», государством или
ассоциациями в различных индустриях.
– Полезные
контакты для клиентов УМСБ, включая ссылки на адреса в Интернете.
– Информация
экономического содержания, которая может помочь предприятиям МСБ в их
планировании ведения бизнеса.
– Советы
по электронной коммерции: предоставлять консультации для предприятий МСБ по
ведению бизнеса online (в электронном формате).
– Путеводитель
по компаниям: предоставлять источники информации в единой точке контакта по
поставщикам, конкурентам, полученные от таких бизнес-информационных агентств
как «Kompass», «Dun & Bradstreet» и местных агентств.
Предполагается,
что первая пятерка отраслей экономики, на которые необходимо сделать акцент,
следующие:
–
Торговля, ремонт автомобилей, бытовых изделий и предметов личного пользования;
–
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг потребителям;
–
Строительство;
–
Промышленность;
–
Обрабатывающая промышленность.
Стратегия
УМСБ предложение продуктов и услуг по сегментам предполагает к 2007 году
примерно 7% продуктов и услуг для малого и среднего бизнеса будет продаваться
через прямой банкинг (Интернет - банкинг и Call - центры)
В
разработке стратегии для МСБ на три года банку необходимо оценить и определить
нужно ли разработать специальный канал стратегии для услуг после продаж через
Интернет. Обзор данного канала стратегии должен быть выполнен в первой половине
2006 года Управлением Бизнес Развития посредством аудита существующей
клиентской базы МСБ и проведением рыночного исследования по ожиданиям
потенциальных клиентов от банка. Ознакомиться со стратегией УМСБ можно изучив таблицу
8.
Таблица
8 - Стратегия УМСБ (Предложение продуктов и услуг по сегментам)
Сегменты |
Пакеты продуктов и
услуг |
Индивидуальные
продукты |
< $0,5 млн. (микро
компании) |
Кредиты
(кратк.-срочные) |
|
|
Депозиты |
|
|
Операц.услуги |
|
|
Страхование |
|
|
Докум. Услуги |
|
|
|
|
$0,5 – $5 млн. (малые
компании) |
Розн. Продукты для
МСБ |
•Инвестиционный
банкинг |
|
Ипотека |
•Коммерческая ипотека |
|
Комм. Ипотека |
•Кредитование/авто |
|
Лизинг |
|
|
Пенс. Фонды |
|
|
POS-терминалы |
|
|
Кредитование/авто |
|
|
Торговое фи-ние |
|
$5 - $10 млн.
(средние компании) |
Консультационные
услуги |
Коммерческая ипотека |
|
Карточки |
Управление активами |
|
|
Кредитование/авто |
Рассмотрим
основные стратегические направления УМСБ (таблица 9).
Таблица
9 - Основные стратегические направления УМСБ
Задачи Измерители Результаты
I.
Понимание клиента, формирование знаний о клиенте
а.
Сегментация клиента Полезность информации по клиентской базе, полученной
за счет аудита. Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки
сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по
секторам и профилю риска.
II.
Совершенствование качества обслуживания и продуктов
а.
Контроль качества обслуживания. Процент достижения или перевыполнения целей
качества обслуживания подразделениями. Разработка Кодекса Банка по качеству
обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор
выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.
б.
Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов. Выполнение продаж
по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и
продуктам. Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный
обзор эффективности стратегии нового продукта.
III.
Совершенствование бизнес процессов
a.
Корпоративное стратегическое планирование. Процент выполнения задач
стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный и
поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.
б.
Бизнес-планирование для подразделений и филиалов. Процент выполнения
задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный
и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.
б.
Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.). Увеличение
"share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на
степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам. Ежегодный план
действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.
В
целом же, полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что ключевой составляющей
маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению
персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою»
территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов
собственного благоприятного впечатления о банке.
В
связи с вышеизложенным для АО «Темiрбанк» актуальность приобретает разработка
комплексной маркетинговой программы для физических лиц, которая бы предполагала
обеспечить потребность каждого клиента (физического лица) на всей территории
страны в банковских услугах высокого качества и надёжности, удовлетворяя его
амбиции.
В
АО «Темiрбанк» для достижения рассмотренных направлений разработана
маркетинговая стратегия Управление Розничным бизнесом (далее УРБ)
По
результатам проведенных маркетинговых исследований определено, что количество
продуктов на клиента увеличится в среднем до 5-6. Значительное увеличение
доходности (20 %) за среднесрочный период будет наблюдаться в сегменте с
доходностью 300 - 600 долларов в месяц (таблица 11).
Цели
УРБ:
- Достигнуть
системы единой точки контакта для всех клиентов розничного бизнеса Банка.
- Обеспечить
розничных клиентов персональными менеджерами, которые будут способны дать
консультации с индивидуальным решением к индивидуальным требованиям клиентов.
- Стать
признанным банком за счет привлекательного брэнда для розничного бизнеса, так,
чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим.
- Быть
лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке розничного бизнеса.
- Быть
привлекательным работодателем для выпускников вузов, которые ищут карьеру в
банковском секторе.
- Достичь
6 % доли депозитного рынка и 11 % доли рынка по кредитованию к 2007 году.
- Быть
в первой пятерке банков в розничном бизнесе по качеству обслуживания.
- Быть
одним из лидеров по продуктивности продаж (share of wallet)
- Достигнуть
высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов.
- Достигнуть
предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.
Предполагается,
что картина на рынке ипотеки и потребительского кредитования сильно не
изменится, но значительно увеличится предложение пластиковых карточек.
Таким
образом, в качестве совершенствования управления активами банка АО «Темiрбанк»
необходимо развивать мероприятия по управлению активами, которые должны быть ориентированы
на усиление маркетинговой стратегии банка. Анализ применения маркетинга в АО
«Темiрбанк» позволяет сделать вывод о том, что в работе с юридическими лицами
ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать
работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и
привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у
потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.
Результаты
выполненного исследования доказывают необходимость усиления адресности в работе
АО «Темiрбанк» с потенциальными клиентами. Такую адресность может как раз
обеспечить предложенная маркетинговая стратегия, опирающаяся на сегментирование
рынка потребителей банковских услуг по отраслевому принципу.
В
работе с физическими лицами, среднесрочная стратегия
АО
«Темiрбанк» - оставаться традиционным банком, предлагающим интегрированные
банковские услуги.
Рынок
универсального банкинга для АО «Темiрбанк» уже переполнен конкурентами, кроме
того, прибыльность многих небанковских предложений остается небольшой по
отношению к объему инвестиций, необходимых для предложения универсальных услуг
достаточно большого масштаба. Для успешного бизнеса в универсальном банкинге
необходимо обладать большой клиентской базой и хорошо сформированным брэндом,
чем АО «Темiрбанк» сейчас обладает, считаю, что применяя в универсальном
банкинге, капитал банка может также эффективно использоваться и для развития
основных направлений банковских услуг.
На
мой взгляд, в качестве совершенствования для достижения высоких результатов в
маркетинговой деятельности АО «Темiрбанк» необходимо:
применение
региональной стратегии, позволяющей оптимально использовать
ресурсы во всех секторах экономики;
следовать
комбинированному варианту стратегии – конкурировать как банк с интегрированными
консультационными услугами в определенных регионах, а также предлагать
первоклассные продукты и обслуживание примерно в 5 сегментах по
всей стране;
дифференциация
по следующим направлениям: консультирование всех клиентов. Это позволит банку
значительно отличаться от конкурентов. Вознаграждением будут – высокая
продуктивность продаж и удовлетворенность клиентов; гарантирование
качества обслуживания
–
революция в опыте клиентов по работе с банками; бизнес процессы; ежегодный
аудит клиентов, который позволит предоставлять
клиенто-ориентированные
услуги; лидер рынка по инновации продуктов в целевых сегментах; развивать
информационную политику банка и рекламную стратегию в целях создания
объективного имиджа банка.
В
процессе деятельности АО «Темiрбанк» сталкивается различными видами банковского
риска (валютный, процентный), основным из которых является кредитный риск. Так,
кредитные вложения АО «Темiрбанк» характеризуются несвоевременным погашением и
пролонгацией выданных ссуд, что вынуждает банк для управления активами
привлекать дополнительные ресурсы, что отрицательно сказывается на уровне
ликвидности банка. Наличие инфляции, а также падение обменного курса
тенге/доллар США за рассматриваемый период могут значительно понизить
покупательскую стоимость обеспечения. При снижении спроса и покупательской
способности ликвидный залог на день выдачи может оказаться мало ликвидным, либо
вовсе не ликвидным на день его реализации. В АО «Темiрбанк» качество портфеля
недостаточно по причине низкого размера и вероятного снижения потребительской
стоимости обеспечения выданных кредитов; стоимость залогового имущества должна
не менее чем в двое перекрывать размер кредита, особенно по
неудовлетворительным и просроченным ссудам.
Для
минимизации кредитных рисков в кредитной деятельности
АО
«Темiрбанк» предложено по примеру АО «Народный банк Казахстана», разработать
Положение «О внутренней кредитной политике АО «Темiрбанк» для дальнейшего
совершенствования кредитного процесса путем достижения максимизации доходности
и минимизации рисков», в котором указать ограничения по портфелю кредитов.
Помимо
перечисленных выше видов риска существует риск изменения процентной ставки в
отношении денежных средств. Он представляет собой риск того, что будущие потоки
денежных средств от операций с финансовыми инструментами будут колебаться в
зависимости от изменения рыночных процентных ставок.
Комитет
по управлению активно-пассивными операциями (КУАП) управляет рисками изменения
процентной ставки и рыночным риском посредством управления позицией банка по
процентным ставкам, обеспечивая положительную процентную маржу. Департамент
финансового контроля отслеживает текущие результаты финансовой деятельности АО
«Темiрбанк» в отношении изменения процентных ставок и влияние на прибыль банка.
Большинство
кредитных договоров АО «Темiрбанк» и других финансовых активов и обязательств,
по которым начисляются проценты, имеют плавающую процентную ставку, либо
условия договора предусматривают возможность изменения ставки процента
кредитором. Руководство банка осуществляет мониторинг процентной маржи и
считает, что банк не несет существенного риска изменения процентной ставки и
соответствующего риска в отношении денежных потоков.
|