Дипломная работа: Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ
Это связано с тем, что основная цель общей стратегии —
обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной
позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного
рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития
товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда
цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с
финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы
в общую стратегию развития предприятия.
Оценка стратегического плана. Оценка
стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс
оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и
непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить
на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с
возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и
возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?
Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и,
по мере необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов,
предприятие обретает эффективный механизм управления хозяйственной
деятельностью.
Руководство предприятия обязано знать, какие задания в
области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.
Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования
к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности
необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения
поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения
капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и
определение объема инвестиций.
В системе экономического регулирования деятельности
компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на
основе планирования производства и реализации, а также контроля за
расходованием средств.
Финансовое планирование представляет собой процесс
разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по
обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению
эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Выделение финансового планирования как особого вида
планирования, обусловлено:
·
Относительной самостоятельностью
движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам
производства;
·
Активным воздействием
опосредованного деньгами распределения на производство;
·
Необходимостью администрирования
при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.
Следует отметить, что с помощью планирования финансов
менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости
от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.
Финансовый план компании (в современном формате его понимания)
- это определение целесообразности выпуска множества продуктов и товаров,
пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и
распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых
мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).
Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль
за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов,
создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно
взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе
других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на
производство, плана капитальных вложений и др.).
Финансовое планирование компании имеет следующую целевую
направленность:
1.
Обеспечение финансовыми ресурсами
и денежными средствами деятельности компании.
2.
Увеличение прибыли по основной
деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.
3.
Организация финансовых
взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и
дебиторами.
4.
Обеспечение реальной
сбалансированности планируемых доходов и расходов.
5.
Обеспечение платежеспособности и
финансовой устойчивости.
Таким образом, финансовый план является основным
документом, регламентирующим будущую деятельность предприятия. Этим обусловлена
необходимость его регулярного составления и анализа.
Однако в российской практике в силу нестабильности
внешней среды у руководства многих предприятий сложилось мнение, что в
настоящих условиях планирование деятельности на перспективу практически
невозможно. Следует отметить, что подобное мнение является следствием
ошибочного восприятия финансового плана как неизменного закона, обязательного
для исполнения. Как только происходят определенные изменения, ставящие под
угрозу выполнение поставленных задач, к разработанному плану постепенно
теряется интерес по мере его отклонения от действительности.
Подобная ситуация легко разрешима посредством
внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:
1.
Выбранная стратегия отражает
основные направления развития предприятия;
2.
Согласно выбранной стратегии
развития формируется годовой план действий;
3.
Относительно годового плана
формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.
Тактические планы содержат те мероприятия, которые
должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового
плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация
текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных
задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за
счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой план нуждается в корректировке (или даже
полной модификации) только в том случае если выполнение поставленных в нем
задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней
среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих
тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не
сорвать исполнение стратегических задач предприятия.
Стратегические задачи могут быть пересмотрены только
тогда, когда изменение годовых планов не способно в намеченные в стратегии
сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в
планируемые рамки.
Поскольку разработка данной системы планирования
достаточно трудоемка, руководители предприятий считают, что планирование
будущей деятельности низкоэффективное и следует ограничиваться только текущими
планами (на неделю, месяц).
По результатам исследований российских экономистов,
из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские
компании теряют до пятой части доходов. Нужно точно знать, какой вид
деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги теряются или
не участвуют в обеспечении жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда должен
быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через
месяц, через год. Именно поэтому отсутствие точного и систематического знания о
своих финансах оборачивается для многих российских компаний большими потерями.
Планирование финансов на предприятии осуществлялось и
в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний
финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого
министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных
цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями.
Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее, были
регламентированы "сверху" по важнейшим показателям: объему
реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли,
рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудно
применимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе
отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании
на низовом уровне при директивном управлении - утрачивалась.
Рыночная экономика как более сложная и организованная
социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования,
так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет
само предприятие ухудшением своего финансового состояния.
Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных
потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется
создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и
контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.
Бюджетирование, то есть создание технологии
планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый
экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она
перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять,
что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.
Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных
действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных
возможностей.
Разработка бюджета является процессом планирования.
Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля.
Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять
бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план
прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный
до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют
финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном
измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание
того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены
финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые
свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации,
так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.
Функции бюджета состоят в следующем:
1.
Планирование операций,
обеспечивающих достижение целей организации.
2.
Координация различных видов
деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных
работников и групп в целом по организации.
3.
Стимулирование руководителей всех
рангов в достижении целей своих центров ответственности.
4.
Контроль текущей деятельности,
обеспечение плановой дисциплины.
5.
Основа для оценки выполнения плана
центрами ответственности и их руководителей.
6.
Средство обучения менеджеров.
Планирование.
Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки
программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением
этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным
видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям
или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров
ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки
бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все
подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в
целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом
отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в
соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных
запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из
потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства,
и так далее.
Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут
содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько
товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое
оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить;
какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений
следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут
служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу,
техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и
количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции.
Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки
количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для
стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности
и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно
знать, что ожидают от его центра ответственности.
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше,
если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в
разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке
главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с
участием исполнителей.
Контроль.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования
бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым
сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку
эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
До недавнего времени, общей практикой было сравнение
текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период
в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным
методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют
существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения
в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.
Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями
указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих
и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически
достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:
1)
помочь идентифицировать проблемную
область, которая требует первоочередного внимания;
2)
выявить новые возможности, не
предусмотренные в процессе разработки бюджета;
3)
показать, что первоначальный
бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
Оценка.
Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в
течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является
главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в
конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как
определенный процент от положительного отклонения по его центру
ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты
труда).
Обучение.
Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление
бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и
взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по
организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность
руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт
разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить
обучающую природу этого процесса.
Деятельность предприятий РФ в настоящий момент
протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 – 90 % которых
имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного
планирования является эффективным средством снижения отрицательного
воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски
(политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут
поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть
весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности
предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия
можно рассматривать как источник дополнительных доходов.
При оценке эффективности внедрения системы бюджетного
планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков
необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого
действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с
деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка
заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение
финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические
потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих
решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров
и др.
Система бюджетного планирования деятельности предприятия
позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери
предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении, по
крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности. Для
средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут
превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку
потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить, если
использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных
событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий
показатель деятельности предприятия.
Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные
потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью
конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.
Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования
деятельности предприятия в части производственного планирования, управления
складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку
возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в
конкретные сроки.
В случае если у предприятия нет возможности
удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта
может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить
заказчику следующие варианты:
·
поставить продукцию и услуги в
другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями
предприятия по всему контуру планирования;
·
предложить варианты альтернативных
товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;
·
рассмотреть вопрос о возможном
приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе
полной базы об условиях и сроках возможных поставок).
Работа по формированию заказа клиента может
проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что
практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
|