Дипломная работа: Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.4 Оценка деловой активности ОАО "ТАИФ-НК"
Оценка и анализ
результативности финансово-хозяйственной деятельности производится на основании
оценки деловой активности предприятия. От деловой активности предприятия во
многом зависят эффективность использования финансовых ресурсов и стабильность
его финансового состояния. Деловая активность – это реальное проявление
действий, заключающихся в мобильности, предприимчивости, инициативе.
Деловую активность
предприятия можно представить как систему количественных и качественных
критериев. Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и
внешних), репутация предприятия, конкурентоспособность, наличие стабильных
поставщиков и потребителей. Количественные критерии определяются рядом показателей,
среди которых наиболее распространенными являются:
-
показатели
оборачиваемости средств;
-
показатели
рентабельности деятельности предприятия.
Рассчитаем показатели
оборачиваемости. К ним относятся:
-
коэффициент общей
оборачиваемости активов за расчетный период;
-
коэффициент
оборачиваемости собственного капитала.
"Отчет о прибылях и
убытках" представлен в приложение Б. Оборачиваемость
всех используемых активов в 2008 году составила 2,51 пункта. Каждый рубль
активов предприятия оборачивался около двух с половиной раз в отчетном году. В
2007 году – около 1,75 раз, в 2006 году – 2,43 раза. Наблюдается тенденция к
увеличению оборачиваемости активов (с 1,75 до 2,51), обусловленная существенным
ростом объема реализации продукции (с 55 465,217 до 64 620,590 млн. рублей). Коэффициент оборачиваемости запасов ОАО "ТАИФ-НК" в
2007 году уменьшился по сравнению с 2006 годом на 1,2, а в 2008 году был равен
4,6. Оборачиваемость запасов в 2008 году выросла по сравнению с 2007 годом на
1,12 пункта. Расчет показателей деловой активности
исследуемого предприятия приведем в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Показатели деловой активности ОАО "ТАИФ-НК"
за 2006-2008 гг.
Показатели |
Расчетная
формула |
2006 |
2007 |
2008 |
Коэффициент
общей оборачиваемости капитала |
Выручка от реализации продукции
ср.
итог баланса
|
2,43 |
1,76 |
2,58 |
Коэффициент
оборачиваемости мобильных средств |
Выручка от реализации продукции
ср. итог
актива 2
|
4,7 |
3,48 |
5,9 |
Коэффициент
оборачиваемости материальных оборотных средств |
Выручка от реализации продукции
ср.
запасы (стр.210+220)
|
11,6 |
10,9 |
24,6 |
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности |
Выручка от реализации продукции
ср.
остаток дебиторской задолженности
|
8,54 |
7,32 |
15,6 |
Срок
оборота дебиторской задолженности (дней) |
365*ср. остаток дебиторской задолженности
Выручка
от реализации продукции
|
43 |
50 |
23,4 |
Коэффициент
оборачиваемости кредиторской задолженности |
Выручка от реализации продукции
ср.
остаток кредиторской задолженности
|
6,5 |
3,5 |
18,1 |
Срок
оборота кредиторской задолженности (дней) |
365*ср. остаток кредиторской задолженности
Выручка
от реализации продукции
|
56,6 |
105,3 |
20,2 |
Коэффициент
оборачиваемости собственных средств |
Выручка от реализации продукции
ср.
итог пассива 3
|
38,51 |
11,9 |
5,4 |
В целом
можно отметить рост оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности в
2008 году по сравнению с 2007 годом. Достаточно высокое значение данного
коэффициента подтверждает благоприятную характеристику финансового состояния,
сделанную на основе показателей, рассчитанных в предыдущем разделе. На рисунке 2.7 представлена динамика оборачиваемости
кредиторской и дебиторской задолженности.
Рисунок 2.7 - Динамика
оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности ОАО "ТАИФ-НК"
за 2006-2008 гг., дни
Оборачиваемость
дебиторской задолженности в 2008 году составила 8,23 раза, а время ее обращения
– 48 дней. Оборачиваемость оборотного капитала составила 11,4, т.е. каждый вид
оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся почти 11 раз в году. В следствии проведённого анализа, хочется отметить, сумма
внеоборотных активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7 207
856 тыс. рублей, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом сумма основного
капитала размещенного в форме внеоборотных активов увеличилась 1 227 153 тыс.
рублей и составила 19 482 402 тыс. рублей. В
2007 году наблюдается увеличение суммы долгосрочных обязательств по сравнению с
2006 годом на 864 048 тыс. рублей, а в 2008 году сумма долгосрочных
обязательств по сравнению с 2007 годом увеличилась на 3 757 985 тыс. рублей
(40,5%) и составила 13 047 728 тыс. рублей. Необходимо также отметить
значительное уменьшение суммы краткосрочных обязательств в 2008 году по
сравнению с 2007 годом на 77,6% или на 17 151 692 тыс. рублей. В 2007 году наблюдался рост коэффициента рентабельности
активов на 4% и спад коэффициента рентабельности собственного капитала до 84%,
в 2008 году коэффициент рентабельности активов увеличивается на 2 %, а
коэффициент собственного капитала также сохраняет динамику к спаду. Результаты анализа финансового состояния, изложенного во
второй главе работы, позволяют предложить некоторые рекомендации по его
улучшению, которые будут представлены в следующей главе дипломной работы.
3. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной
деятельности ОАО "ТАИФ-НК"
3.1 Особенности зарубежного опыта оценки эффективности
финансово-хозяйственной деятельности предприятий и его использование в России
Важным направлением
исследования оценки и анализа финансовых результатов является изучение
зарубежного опыта и попытка адаптации элементов зарубежных методик на
отечественных предприятиях.
При разработке концепции
оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности на российских
предприятиях полезен опыт зарубежных фирм, где данные вопросы исследуются,
начиная с 50-60-х годов (50-60-е гг. — стратегическое планирование; 70-80-е —
стратегическое управление и стратегический менеджмент). Аспекты стратегического
планирования и выбора эффективных стратегий отражены в научных трудах многих
зарубежных ученых: Ансоффа И., Портера М., Кини Р.Л., РайфаХ. и др.
Можно выделить некоторые
характерные особенности оценки эффективности финансово-хозяйственной
деятельности предприятий в зависимости от целей:
- в американских компаниях главное -
это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
- в английских компаниях - ориентация
на распределение ресурсов;
- в японских компаниях - ориентация на
внедрение новшеств и повышение качества решений [18, с.49].
На зарубежных фирмах перспективное
планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство
фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой
плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику
расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных
единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях. Во втором
случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки
планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации,
лимит расходов, прибыль).
Производительность труда
на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры,
от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В
западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение
между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой
продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала
(материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти
ресурсы преобразуются в продукцию [15, с.53]
Планирование
производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции,
процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой
смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей
вопросами качества трудовой жизни) [43, с.36].
Управление имуществом включает
контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли,
определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического
управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления -
остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие
подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами.
Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать
продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25%
управленческого персонала.
Усиливается роль
финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях
компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии
электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ
бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм
отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу,
внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также
разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года)
максимизации прибыли [39, с.36].
Благодаря иной
стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на
мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность
труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5
лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования
и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж),
удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время
в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность
совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с
кредитами.
Американскими учеными
стратегическое планирование трактуется как "...набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей",
или: "стратегический план — заявление, отражающее миссию организации и направление
ее развития, краткосрочные и долгосрочные цели, а также стратегию".
В свою очередь под
стратегией понимается "детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и
достижение ее целей", или "управленческий план, направленный на
укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей его клиентов и
достижение определенных результатов деятельности". Таким образом, по
мнению американских ученых, стратегия - это общее направление или сочетание
ряда направлений, на которых следует искать пути достижения целей.
В Японии под стратегией
понимается способность к адаптации, готовность к изменениям с целью выживания в
конкретный момент и в длительной перспективе. Стратегия для японских менеджеров
- это, скорее, форма совершенствования прошлых достижений, чем наметки плана на
будущее [23, с.67].
В процессе принятия
решения мысль руководителя японской компании направлена больше на поиски верной
реакции на непредсказуемые события и действия, чем на разработку стратегии
управления в условиях неопределенности. Информационная база в Японии является
ключом для понимания этого положения. Основным условием повышения надежности
системы на японских предприятиях является снижение издержек, повышение качества
и улучшение потребительских свойств продукции.
На достижение этих целей
направлены совершенствование технологии и повышение качества труда. Есть,
конечно, и целый ряд особенностей (пожизненный наем, зависимости заработной
платы от выслуги лет, возраста и т.п., система подбора кадров в зависимости от
образовательного потенциала и морально-этических качеств работника, механизм
контроля качества посредством продвижения рационализаторских предложений вверх
и пр.), которые усиливают адаптивность и конкурентоспособность японского
бизнеса.
Особое внимание надо
обратить на такой аспект стратегической работы японских фирм, как
заблаговременное, продуманное внедрение в создание людей сути необходимых
изменений, а также важности их реализации. Такая стратегия требует наличия
большого запаса прочности, то есть фирмы объективно заинтересованы в
наращивании потенциала — человеческого и технологического [32, с.37].
Анализ опыта ведущих
американских, западно-европейских и японских корпораций показывает, что в их
практике планирование является общепринятым. В развитии стратегического
планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов.
Первоначально функция
общекорпоративного планирования развития американских фирм во внешней среде
носила форму долгосрочного планирования (50-60 гг.). Методы долгосрочного
планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в
прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы с привнесением
некоторых оценок будущего. Разработанные планы с использованием методов
экстраполяции давали положительные результаты. Это объяснялось тем, что
нестабильность внешней среды в тот период характеризовалась медленным
нарастанием. В этот период сложился применяемый и до сих пор принцип
скользящего формирования долгосрочных планов корпорации. При разработке
долгосрочных планов широко использовались экономико-математические методы, а
также методы прогнозирования рынка и разработки комплексных финансовых моделей
деятельности корпораций [40, с.34].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|