Характеристика и анализ банка

и соглашения;

- принимает меры относительно развития сети учреждений Банка;

- дает разрешение на открытие счетов;

-обеспечивает своевременное и качественное осуществление банковских

операций, составление баланса и форм отчетности;

- в установленном порядке распоряжается закрепленными за Дирекцией

имуществом и ассигнованиями, выделенными на капитальные вложения и

капитальный ремонт, несет ответственность за допущенные нерациональные

выплаты;

- утверждает должностные обязанности служащих Дирекции;

-представляет на рассмотрение Правления Банка вопросы, которые касаются

деятельности Дирекции;

-выполняет другие функции, делегированные ему Банком.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников

в банке и распределения между ними полномочий и ответственности является

процессе делегирования полномочий. На практике процесс делегирования

полномочий всегда носит двухсторонний характер, т.е. он предполагает как

передачу, так и принятие полномочий. Поэтому руководство Дирекции считает,

что главным для успешного делегирования полномочий является удачный выбор

сотрудника – необходимо найти такого, который сам хочет сделать то, чего

руководству от него хотелось бы.

Если какому-либо работнику в банке делегируется выполнение определенных

задач, то Дирекция предоставляет ему и необходимые для этого ресурсы.

Добиваясь эффективной организации взаимодействия, руководство делегирует

полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанные с занимаемой

должностью, т.е. соблюдается принцип соответствия. Следует отметить, что

руководитель любого структурного подразделения филиала готов делегировать

полномочия тогда, когда уверен, что подчиненный готов отвечать за свои

решения.

Во время отсутствия Директора (отпуск, командировка) Председатель

Правления Банка возлагает выполнение его обязанностей на одного из

заместителей или других ответственных работников Дирекции.

Директор может поручать выполнение отдельных своих функций

заместителям. В случае необходимости может предоставлять право заключать

кредитные договора начальнику кредитного отдела Дирекции. Поручения

должны быть оформлены соответственно действующему законодательству.

Учет и отчетность Дирекция осуществляет в соответствии с действующим

законодательством и нормативными актами Национального Банка Украины и в

порядке, установленном Банком. Дирекция ведет постоянный учет

осуществляемых банковских операций, обеспечивает контроль их выполнения,

составляет и своевременно предоставляет Национальному Банку

Украины, соответствующим органам предусмотренную действующим

законодательством и нормативными документами Банка бухгалтерскую и

другую отчетность.

Финансовым годом является календарный год.

Дирекция подает Банку и региональному управлению Национального Банка

Украины отчеты по форме и в сроки, определенные Национальным Банком Украины

и Правлением Банка. Персональная ответственность за достоверность

показателей в отчетах возлагается на директора и главного бухгалтера

Дирекции.

Годовой отчет Дирекции подается вместе с отчетом о прибылях и убытках

и утверждается Правлением Банка.

Дирекция осуществляет, вместе с Банком, надзор за банковской

деятельностью подчиненных ей филиалов, представительств,

проводит ревизию финансово-хозяйственной деятельности, принимает от них

балансы и отчеты о деятельности, отчитывается перед Банком об их

деятельности. Дирекция обеспечивает сохранность документов и бланков

строгой отчетности.

Деятельность Дирекции может быть прекращена путем ее реорганизации

(слияния, присоединения, деления, выделения, преобразования) или

ликвидации по решению Правления Банка.

При реорганизации Дирекции ее права и обязательства переходят к

правопреемникам.

Предложения о внесении изменений и дополнений к этому Положению

могут вноситься на рассмотрение Правлением Банка Дирекции,

управлениями и отделами Банка, а также его акционерами.

В Дирекции АППБ « АВАЛЬ» имеется штатное расписание, которое

определяет номенклатуру должностей по каждому подразделению банка.

Правление банка самостоятельно определяет количество членов, руководствуясь

стремлением достичь оптимальных результатов деятельности,

сбалансированности рисков, прибыльности банка и т.п.. При отборе членов

Правление учитывает их способность самостоятельно принимать решения, в

также их деловую активность. Так как эффективность работы Дирекции в

значительной мере зависит от производительности работы ее членов,

выполнения возложенных на них индивидуальных функций.

Помимо штатного расписания банк имеет должностные инструкции,

квалификационные характеристики, которые фиксируют требования к

специалистам разных категорий. Все должностные инструкции имеют

следующую структуру:

1. Общие положения.

2. Функциональные обязанности.

3. Права и полномочия.

4. Ответственность.

5. Квалификационные требования.

6. Условия работы.

Рассмотрим основные положения должностной инструкции начальника

отдела ресурсов и ценных бумаг. Его функциональные обязанности

следующие:

-осуществляет руководство и планирование деятельности отдела;

-ведет разработку денежной стратегии Дирекции, с этой целью

организует работу отдела по наиболее эффективному привлечению или

размещению временно свободных денежных средств;

-определяет потребность в депозитных вкладах юридических лиц;

-организует проведение операций с векселями, облигациями

внутреннего государственного займа, корпоративными ценными бумагами;

-контролирует начисление доходов и расходов по всем видам

активных и пассивных операций отдела.

К руководителю данного структурного подразделения предъявляются

такие квалификационные требования: высшее экономическое образование и

опыт работы в банковской сфере не менее 3 лет.

Начальник отдела ресурсов и ценных бумаг назначается на

должность и освобождается с должности приказом директора.

Во всех должностных инструкциях закреплены следующие моменты

условий работы:

1.Режим труда и отдыха определен Правилами внутреннего

трудового распорядка Дирекции.

2.Заработная плата, порядок поощрения и наложение взысканий

определяются действующим законодательством, внутрибанковскими

нормативными документами, трудовым контрактом и коллективным договором.

3.Сотрудник Дирекции в своей работе может использовать служебный

транспорт, направляться в служебные командировки, использовать

компьютерную и другую оргтехнику.

2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ДИРЕКЦИИ

2.1.Анализ информационного обеспечения процессов управления

Международными и отечественными финансовыми учреждениями признано

безоговорочное лидерство банка «Аваль» в развития информационных

технологий. Внедрение прогрессивных информационных технологий дает

возможность повысить качество управления и получить преимущество перед

конкурентами.

В Банке введена и постоянно усовершенствуется автоматизированная

система межфилиального обмена сообщениями (СМОС). Благодаря ей можно быстро

и эффективно проводить межфилиальные расчеты как в гривне, так и в валюте,

руководить оборотом ресурсов, следить в режиме реального времени за сметой

затрат филиалов. Уже с 2000 года с помощью системы СМОС корпоративные

клиенты могут контролировать смету затрат своих филиалов. Банк может

автоматически перечислять деньги корпоративных клиентов со счетов их

филиалов на главный счет, как в начале, так и в конце дня.

Мощным средством анализа информации является система «Виконт» -

система консолидации баз данных филиалов, благодаря которой можно

анализировать деятельность банка как в общем, так и на уровне отдельного

региона или филиала. Это помогает обосновано и своевременно решать вопросы

управления банком. Наличие в Центральном офисе банка всего документооборота

системы дает возможность предоставлять корпоративным клиентам исчерпывающую

информацию о движении средств на счетах подчиненных им филиалов.

Помимо того, что Донецкая Дирекция подключена к СМОС, непосредственно

в самом филиале создана высокоэффективная внутрибанковская система

информации. Она основанная на новейшей компьютерной технике, объединенной

с помощью системы связи в единую внутрибанковскую сеть (ВИС).

Управленческая внутрибанковская система представляет собой совокупность

информационных потоков, удовлетворяющих потребностям в информации различных

подразделений для принятия управленческих решений. ВИС состоит из 3

основных элементов:

-технические средства обработки информации (компьютеры);

-внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

- собственно информация, зафиксированная на соответствующих

носителях.

Преимуществом ДОД АППБ «АВАЛЬ» является то, что она одна из первых

вошла в S.W.I.F.T. – всемирное сообщество межбанковских финансовых

телекоммуникаций. Членство в S.W.I.F.T. позволяет с максимальной

скоростью и высоким качеством осуществлять банковские операции, что

является наиболее современным этапом в развитии украинского банковского

дела.

Следует отметить, что одним из факторов успеха в бизнесе, управлении

является скорость и качество принимаемых решений. Поэтому применение

интеллектуализированных информационных технологий (автоматизированных

рабочих мест) в деятельности Дирекции позволяет облегчить и упростить

процедуру мониторинга за счет сокращения массивов необходимых для анализа

параметров, а также обеспечить возможность быстро реагировать на изменения

в банковской сфере.

2.2.Анализ эффективности коммуникаций Дирекции

Успешное осуществление стратегического менеджмента требует организации

эффективной системы внутренних коммуникаций.

Хорошо отлаженная система обеспечивает эффективное взаимодействие

между всеми подразделениями банка, как по горизонтали, так и по вертикали.

С помощью вертикальных связей информация передается с высших уровней

руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам

Дирекции сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении

приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении

инструкций, стандартов деятельности.

Параллельно этим информационным потокам существует передача

информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к

высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство Дирекции узнает о

реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о

возникающих проблемах и трудностях.

Так как филиал состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в

согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость

обмениваться между собой информацией. Поэтому существуют горизонтальные

потоки информации, которые связывают равноправные элементы организации,

формируя между ними отношения кооперации и координации.

Система коммуникаций должна обеспечивать поддержание стратегического

соответствия целей и задач организационных единиц целям и задачам банка в

целом. Это является важным условием нормального функционирования банка как

единой организации.

Исключительно важным элементом системы коммуникаций является

организация обратной связи, которая обеспечивает получение отправителем

коммуникационного сообщения, через соответствующие каналы, достоверной

информации о получателе и его реакции на это сообщение.

Обратная связь, таким образом, позволяет высшему руководству банка

постоянно находиться в курсе принимаемых «в верхах» решений.

И, наоборот, благодаря ей, организационные единицы узнают о реакции

высшего менеджмента банка на те или иные действия подразделений.

Эффективности процесса коммуникаций, прохождению информации

(сообщений) от отправителя к получателю и обратно, препятствуют разного

рода помехи, или так называемые «шумы».

К таким помехам относятся умышленное или непроизвольное искажение

информации в результате неправильного или неполного ее восприятия,

некачественного воспроизводства, различных технических причин. Кроме того,

причиной искажения информации может стать так называемая «фильтрация», то

есть сокращение всего объема информации, доводимой до подразделений, и

представление ее лишь в части, его касающейся.

Обратная связь является неотъемлемой составной частью системы

коммуникаций, поскольку обеспечивает постоянный обмен информационными

сообщениями между различными организационными уровнями банка. Четкая

организация обратной связи вносит в систему коммуникаций элемент

постоянства и непрерывности.

От разносторонней подготовки кадров, их квалификации зависит качество

системы коммуникаций. Особенно это касается руководящих работников.

Профессионализм и опыт служащих Дирекции делает процесс коммуникаций

динамичным, устойчивым и всеобъемлющим.

Роль различных средств коммуникаций в процессе информационного обмена

очевидна. Помимо широко распространенных средств, таких, как личное

общение, переписка, телефонные переговоры, в последнее время все шире

используются компьютерные средства связи, факсимильная связь, средства

телевизионных и спутниковых коммуникаций.

Развитая система сбора и обработки предложений обеспечивает простоту

поступления ценной информации в высшие эшелоны управления банка. Регулярное

проведение конференций, совещаний способствует улучшению процесса обмена

информацией, взаимопонимания между служащими различных организационных

уровней банка.

2.3.Технология принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и

последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в

комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая

последовательность действий субъекта управления, направленных на

разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,

генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе принятия решений дает

схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (см.

рис. 2.1., приложение 5).

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен

сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном

вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Поэтому

одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ

ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки

информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении

дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые

классифицируют, анализируют информацию.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существуют два

взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается

ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение

от заданного уровня. В соответствии с другим - как проблему следует

рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации

взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации

может вызвать появление проблем в других. Поэтому определяя решающую

проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом

было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы

руководителю необходимо определить показатели, по которым будет

производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В

идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения

проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако а

практике руководитель не располагает такими запасами времени, чтобы

сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить,

т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой, и объективно

проанализировать вероятные результаты их реализации. Однако очень важно

учитывать фактор риска.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно

рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно

организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться

к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия

решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иногда

принятое решение воспринимается как свое. Поэтому лучший способ

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5