Характеристика и анализ банка

согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе

его принятия.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для

получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для

успешной реализации необходимо определить комплекс работ и ресурсов и

распределить их по исполнителям и срокам.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс

принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как

необходимо еще убедиться, оправдал ли он себя. Для этого служит этап

контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Этот этап является источником накопления и систематизации опыта в

принятии решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере

создания территориально-отдельного безбалансового отделения Дирекцией

банка. Анализируя ситуацию банковской системы в Донецком регионе, а

также в соответствии с миссией АППБ «АВАЛЬ», состоящей в

расширении сети филиалов возникает необходимость создания ТОБО. Для

того чтобы выбрать наилучший район для функционирования безбалансового

отделения специалистами определяются критерии выбора, такие как

инфраструктура рынка, наличие потенциальных клиентов (как физических так и

юридических лиц), наличие банков-конкурентов, затраты необходимые для

открытия ТОБО и другие. Предполагаемыми районами для открытия ТОБО

являются: Пролетарский и Кировский районы города Донецка. Специалисты

оценивают каждую из выдвинутых альтернатив по выше приведенным критериям

выбора. После этого было принято управленческое решение открыть ТОБО в

Кировском районе как наиболее выгодном месте для эффективной работы

банка. Правлением и другими подразделениями Дирекции был определен комплекс

работ и ресурсов, сроки исполнения. На данный момент процесс реализации

решения по созданию ТОБО продолжается, так как в дальнейшем предстоит

оценка его деятельности.

2.4.Стратегическое планирование в банке – основа всех управленческих

решений

С быстрыми изменениями в банковской среде стратегия и планирование

приобретают особый вес. Стратегическое планирование - это одна из функций

управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и

путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для

всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля

ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического

планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более

актуальным для украинских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию

между собой.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества

информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность,

что позволяет ему привлекать определенные типы работников.

Стратегические планы, которые разрабатываются руководством Дирекции и

отделом планирования разработаны так, чтобы не только оставаться

целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно

гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и

переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как

программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного

периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно

меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки

неизбежными.

Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме,

которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее,

затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в

подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому

что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно.

В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования

ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени

соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование

имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между

результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно:

какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический

характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги

(например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу

стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу

банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее

время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они

важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом

планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие

рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя

важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о

снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как

правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого

высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь

организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть

стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает

проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних

факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих

стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие

социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические

факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать

стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы

как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их

воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно

изменяет характер банка или направления его развития, является объектом

стратегического планирования.

Современный подход к стратегическому планированию признает

взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка,

указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании

систем планирования в банке, их информационных и других обеспечивающих

подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить

следующим образом (см. рис. 2.2., приложение 6).

Она полностью включает систему планов, процесс планирования,

подсистему управления планированием и частично — три других элемента:

подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и

принятия решений.

Рассмотрим подсистему принятия решений. Из описания процесса

планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений

о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не

будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе —

принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью

объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок

руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна

служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных

оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать

стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей

решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью

функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и

неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.

Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с

внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими

переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу

(контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий,

программ и других, связанных с решениями элементов планирования. Применение

таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии

решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит

для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно

принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения

специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию

более качественных решений.

3.АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

3.1.Анализ управления научно-техническим прогрессом

Целью усовершенствования банковских технологий является

обеспечение высокотехнологического и надежного информационного

сервиса банковских продуктов.

Основные задачи и цели.

1. Закрепление лидирующей позиции на отечественном банковском рынке в части

информационных технологий и повышения конкурентоспособности путем

усовершенствования существующих и внедрение новых технологий.

2. Построение корпоративной сети связи на цифровых выделенных линиях к

уровню районных балансовых филиалов и части отделений.

3. Модернизация локальных сетей, серверного оснащения и ПК по системе АППБ

"Аваль" в соответствии с требованиями быстродействия, надежности и

безопасности.

4. Введение в эксплуатацию в Центральном офисе системы "горячего"

дублирования основных программных комплексов и баз данных.

5. Внедрение системы электронного документооборота.

6. Расширение и дополнение информационного содержания VЕВ- страницы банка.

7. Разработка интерфейса для связи программных комплексов с Call-centre.

8. Внедрение новых и усовершенствование существующих банковских продуктов,

а именно:

- повышение привлекательности банка для клиентов с высоким уровнем

развития собственных информационных технологий путем

усовершенствования механизма формирование и отправки

консолидированных выписок;

- разработка услуг по предоставлению клиентам аналитической информации на

основе финансовых операций, проведенных в банке;

- усовершенствования услуги по структурированному назначению платежа путем

применения ее на документы по списанию средства;

- внедрение услуги по предоставлению возможности клиенту проводить контроль

списания средств со счетов подчиненных структур;

- внедрение услуги по предоставлению информации клиентам через 5Г5 (выписки

на пейджер и мобильный телефон);

- внедрение обслуживания через Іпіегпет;

9. Разработка, внедрение и оптимизация технологий банка:

- разработка маршрутных технологических процессов запертых

банковских операций с оформлением их в виде блок-схем на

основе технологических карт.

-внедрение по системе АППБ «АВАЛЬ» программного комплекса по обслуживанию

розничного бизнеса;

- введение в эксплуатацию программного комплекса по автоматизации расчетов

консолидированной уплаты НДС;

- автоматизация учета контроля казначейских операций;

- внедрение программного комплекса централизованного учета персонала банка,

работы и заработной платы;

- перевод расчета формул управленческой отчетности на единую библиотеку

экономических показателей и их составных на основе стандартизации и

унификации подходов по формированию управленческой отчетности;

- внедрение учета финансовых операций с использованием дат валютирования.

10. Расширение сети и увеличение количественного состава ведомственной

(собственной) охраны дирекций, филиалов и отделений банка за счет

постепенного сокращения милицейской охраны. Осуществления перехода к

физической охране отделений банка собственными силами.

11.Модернизация технических средств охраны банка.

12. Обеспечение дальнейшего развития собственной службы инкассации банка в

областных дирекциях и филиалах. Освоение новых услуг инкассации и перевозка

драгоценных металлов и ценностей.

3.2.Анализ маркетинговой службы

Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка

не на свой продукт, а на реальные потребности клиентов. Поэтому

персонал отдела маркетинга тщательно изучает рынок банковских услуг,

анализирует меняющиеся вкусы и предпочтения клиентов. В процессе

общения с каждым клиентом он определяет конкретные формы

обслуживания, в которых нуждается потребитель банковской услуги,

разъясняет ему необходимость и выгодность каждой сделки.

Деятельность маркетингового отдела включает анализ рынка банковских

услуг во всех указанных его аспектах (маркетинговые исследования),

разработку рекомендаций для руководства банка по принятию необходимых

управленческих решений, разработку плана маркетинга и осуществление

мероприятий по продвижению (обеспечению продажи) банковских услуг и другое.

Следует отметить, что банковский маркетинг самым тесным образом

связан со всей деятельностью банка и ее управлением (банковским

менеджментом), включая как управление операциями, так и управление

персоналом. Действительно, сотрудники банка, непосредственно занимающиеся

продвижением банковских услуг на рынке, могут затратить большие усилия и

средства на рекламу и личное общение с потенциальными клиентами банка с

целью убедить их воспользоваться его услугами, в результате чего возможные

клиенты придут в банк.

Цель банковского маркетинга - создание необходимых условий

приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий

по изучению рынка, повышение конкурентоспособности и прибыльности.

Задачи отдела маркетинга:

1).Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг.

2).Выбор конкретных рынков и установление нужд заказчика.

3).Установление долго- и краткосрочных целей для развития

существующих и новых видов услуг.

4).Организация работы по привлечению потенциальных клиентов в банк.

5).Обеспечения взаимодействия с филиалами и териториально-

обособленными подразделениями по вопросам привлечения клиентов в

банк.

6).Выявление и принятие соответствующих мер по налаживанию

взаимоотношений с потенциальными клиентами банка.

7).Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за

реализацией программ внедрения.

Рассмотрим основные функции, которые выполняют работники

банковского маркетинга:

-предоставление практической и методологической помощи потенциальным

клиентам для определения приоритетности открытия счетов;

-проведения организационных мер (ознакомление с конъюнктурой

потенциальных клиентов, инфраструктурой и тарифами других банков);

-определение и регулирование цены на банковский продукт;

-управление потребительским спросом;

-выяснение причин перехода клиентов в другой банк;

-привлечение клиентов (подбор клиентов, стратегия планирования

привлечения клиентов, ознакомление с действующими и нововведенными

услугами).

В своей работе отдел маркетинга использует активный и пассивный

маркетинг для проведения маркетинговых мероприятий. Так активный

маркетинг включает: организацию активной рекламы посредством почтовой и

телефонной связи, а также телевиденья; изучение потребностей

потенциальных клиентов в процессе личного общения; анкетирование

клиентов и опрос населения в различных районах города; проведение

разовых мероприятий, таких как презентации и конференции, где

непосредственно изучаются потребительские оценки качества и полноты

продуктивного ряда. Для пассивного маркетинга характерны такие приемы

как публикация в прессе о банковских услугах и экономических

показателях банка; разработка эмблемы и «девиза» банка.

Коммерческий характер функционирования банков требует широкого

применения маркетинга. Специфика маркетинга в банковской сфере обусловлена

не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и

обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и

особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской

деятельности. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчетов, в

максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности

клиентов банка, особенности места нахождения их партнеров, их финансовое

положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5