Шпора
в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень
интеграции производителей
- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть
использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге;
-степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя
норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в
отрасли.
2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их
содержание.
Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса
диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и
направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на
конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-
маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования,
опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е
отношения;-финансовые подходы.
Этапы разработки:
1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за
ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-
отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически
значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.
2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-
полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия
конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые
стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.
3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-
выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.
4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг,
внесение изменений.
Билет 11
1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду.
Позиционирование предп-я в отрасли.
Конкурентные силы в отрасли:
1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность
конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их
размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на
прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и
предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.
2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов.
Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и
реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных
конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я
прибыли в отрасли.
3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих
товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и
потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее
конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение
товаром.
4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию
зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на
прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.
5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной
силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен,
кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.
Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения
основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд
издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент),
территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов
распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки
– ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».
2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.
При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда
персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;
- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки
персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат
на предп-и;
Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с
позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х
задач предпр-я.
Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей
предп-я по данному виду его ресурсов.
Билет 12
1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее
составляющих.
Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты,
создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге,
сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.
Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т
предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.
Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной
цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к
потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.
Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю.
Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными
каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию
неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек,
где имеет место различие в затратах.
2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по
СЗХ.
Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим
назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.
СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие
удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.
Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые
направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные
возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-
ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая
на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и
рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой
прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.
Билет 13
1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия
приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.
Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности
конкуренции и зрелости р-ка.
Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и
потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей;
-степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма
прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).
2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-
ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и
поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы
внеш среды.
Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся
обеспеч роста отрасли и прибыльность.
Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции;
-низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-
заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.
2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-
я.Полномочия и ответ-ть.
Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.
СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется
производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но
формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права
выхода на р-к внутрен стр-ре.
Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов
деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта,
самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с
поставщикамиресурсов.
Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация
стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие
в развитии собственного потенциала.
Билет 14
1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в
отрасли.
Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая
среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия
стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы
(стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и
оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в
ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.
Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; -
изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых
товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на
производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных
органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.
Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих
развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.
2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.
Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные
на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-
ия.
Этапы разработки:
1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля
бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление
привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций
бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти
предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией
предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.
2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли,
прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и
рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и
долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности
портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-
ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций
предп-ия.
3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих
стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные
виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных
механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации
персонала на реализацию стратегии.
4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.
Билет 15
1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий
и содержание процесса
Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать
текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич
положение.
Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная,
региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение
(прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть
стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное);
-установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку
по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на
рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы
сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную
стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е
кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и
послепродажного сервиса).
2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные
диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.
Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-
ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.
Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в
кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к
сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и
просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.
Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота
наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение
дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены
акций.
Билет 16
1.Факторы конкурентного успеха в отрасли
-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва,
наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала);
-производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал
производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда);
-маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии,
гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие
затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);
-организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт
работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-
мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам
капитала, патенциальная защищенность).
2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие
стратегич возмож-ти предп-я.
Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы
покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники
расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда,
комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги,
пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.
Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной
собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее
др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка
ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения;
-предоставление ден займов др предп-ям или лицам.
Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за
наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование.
Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп
акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.
Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний
возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний
период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)
Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы;
или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-
ии/365)
Билет 18
1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней
среды.
Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения,
происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.
Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и
требуемым типом реакции на ее изменения.
Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-
ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-
я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов
(структ-х ед-ц).
Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров:
-емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-
эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость
изменений; -темп изменений.
Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для
получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в
условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-
ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой
позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).
2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.
Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее
положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для
данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей
конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными
факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель
«цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный
потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-
технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-
ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.
К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели
конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое
положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-
ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-
дилерская сеть;-маркетинг и реклама.
Билет 19
1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.
Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов;
прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая
марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала;
сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше
среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-
ти, наличие эф-ой стратегии.
Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным
конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов;
норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии,
отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная
квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых
факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш
среды.
2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры
предп-я.
Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я
в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на
уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го
товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-
ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми
ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами
стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними
СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-
рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание
мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж,
минимизации затрат, росту прибыльности.
Билет 20
1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры
Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и
ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его
стратегич действий.
Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть
действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-
управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти.
Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-
е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование
функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими
различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т
и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации
орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8.
Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.
2. Основ-е типы конкур-ых стратегий
1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком
охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с
конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом.
Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и
внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.
2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые
потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия
ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем,
недоступным для конкурентов.
3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: -
узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии;
- опережение конкурентов за счет более низких цен.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации:
-узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар,
отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный
потенциал.
Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия
специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми,
климатическими особенностями.
5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для
покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами
более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене.
Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными
конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки
– сервис» с более низкими издержками
Билет 21
1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-
я.
Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и
законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство;
антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур
инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-
демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ
среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер
народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной
собственности).
В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние
макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-
ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы
прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы
спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.
2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.
Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич
рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для
развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть
при рутинном повторении работы.
Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д
отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш
среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего
звена; -низкая адаптация к переменам.
Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия
формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ
имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и
функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся
стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль
на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему
дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит
наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений
централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному
соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную
завис-ть от менеджеров СБЕ.
Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту
стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом
того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует
сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных
работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения
полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени
на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и
решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует
творческим начинаниям.
Билет 22
1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-
е стратегич и фин целей.
Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич
видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую
предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена
деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е
поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.
2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е
рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-
е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более
привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели:
-увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли,
повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е
дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: -
факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез
стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.
2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды
проведения
Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на
активное участие в этом процессе.
Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений,
формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных
коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в
процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-
я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды
по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются
на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные
сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-
ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию
преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований
(восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).
Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб
активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать
в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к
сотруднич-ву.
Билет 17
1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я,
их хар-ка.
М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный
график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой
компании.
3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е
наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть
инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.
|Тем|Относит-ая доля |
|п |на р-ке |
|рос|Высокая >1,0 |
|та |Низкая <0,1 |
|отр| |
|асл| |
|и | |
|Низ| |
|к | |
|Выс| |
|ок | |
| | |
| |«Звезд|«проблем|
| |ы» |ные |
| | |дети» |
| |«дойны|«собаки»|
| |е | |
| |коровы| |
| |» | |
Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и
наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки
по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором
собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки
долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.
2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»
[pic]
Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая
норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-
ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с
конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)*
вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).
Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по
приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное
положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.
3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное
положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.
А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся
лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).
Билет 23
1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.
Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка
интенсивности конкуренции и зрелости рынка.
Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в
двухмерной матрице.
[pic]
Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:
[pic]
[pic]
2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я
К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию,
орган-ию.
Путями повышения ключевых компетенций явл:
1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во
собственного научного и инновационного потенциала.
2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-
х мощностей.
3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия
потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.
4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-
х решений
Страницы: 1, 2
|