Банковский маркетинг

реклама, работа с общественностью и стимулирование сбыта.

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов

общения (коммуникаций) банка с потребителем. Это личное общение в

отделении банка или у клиента, связанное с консультированием и оказанием

услуг, беседы по телефону, контакт с потребителем с использованием почтовой

связи.

Формы рекламы очень многообразны. С точки зрения банковской специфики

особое значение имеет классификация форм рекламы в зависимости от

рекламируемых объектов. Исходя из этого критерия, различают: рекламу

банковского продукта (проводится с целью ознакомления клиентов с новыми

услугами), рекламу кредитного института (направлена не на сбыт конкретной

услуги, а на привлечение внимания потребителей к определенному кредитному

институту), рекламу потребности (призвана пробудить или сформировать новые

потребности).

Еще одной формой классификации банковской рекламы является группировка

в зависимости от конкретных целей рекламной кампании [9]. С этой точки

зрения различают: вводную рекламу (знакомит с банком и сферой его

деятельности), экспансированную рекламу (направлена на привлечение новых

клиентов и расширение доли на рынке), напоминающую рекламу (для сохранения

совей клиентуры).

Работа с общественностью – это совокупность усилий банка по созданию

благоприятного климата для своей деятельности путем взаимодействия со всеми

секторами внешней среды. В то время как рекламные мероприятия (как и

маркетинг в целом) ограничиваются рамками рынков сбыта, работа с

общественностью выходит за эти рамки. Сутью работы с общественностью, по

образному выражению американских специалистов, является «бизнес по

созданию друзей» [12].

Стимулирование сбыта – это мероприятия, имеющие своей целью облегчить

и ускорить продажу непосредственно в месте реализации банковской услуги.

Итак, элементы банковского маркетинга имеют много схожего с

маркетингом других товаров и услуг. В анализе рынка, положения конкурентов

и в выборе общей маркетинговой стратегии применяются одни и те же подходы.

Однако специфичность банковской услуги проявляется в выборе

коммуникационной политики – политики продвижения товара. Именно здесь и

заключается основная трудность для банка – ему в отличие от остальных

рыночных институтов нужно привлечь и удержать клиента невидимой и

неосязаемой услугой. Поэтому продвижение товара является наиболее сложным

элементом банковского маркетинга, и именно ему стоит уделить основное

внимание при развитии маркетинга в банках.

Таким образом, результаты главы 1 показывают, что банковский маркетинг

– это деятельность банка по активизации экономических отношений с другими

хозяйствующими субъектами, возникающих по поводу и посредством денег, через

удовлетворение потребностей последних, что осуществляется посредством

механизма элементов банковского маркетинга. Привлечение большего числа

клиентов нацелено на получение большей прибыли через предоставление

большего объема банковских услуг. А так как банковская услуга – это товар,

за который банк получает плату, то банковский маркетинг имеет своей целью

увеличение прибыли, и его необходимость для банка очевидна. Основным же

элементом банковского маркетинга является коммуникационная функция – то

есть продвижение.

Для того чтобы маркетинговая деятельность в банке приносила прибыль,

банкам нужно следить за изменениями, происходящими в этой сфере, идти в

ногу со временем. Об особенностях и проблемах банковского маркетинга на

современном этапе говорится в следующей главе дипломной работы.

2. Особенности и проблемы современного банковского маркетинга

2.1 Новые тенденции в развитии банковского маркетинга

В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия

максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою

очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности

банков, что соответствует выводам главы 1.

Французские специалисты Мерсье и Писини, сотрудники фирмы "A. T.

Kearney, Paris", считают, что в настоящее время в области банковского

маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и

реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам,

коммерческие банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут

повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50-

100%, в частности за счет стратегии привлечения и удержания клиентов - на

20-40% [45].

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы,

ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие

расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек

против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме

того, традиционная организационная структура банков не позволяет им

осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки

нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

- дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка,

как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов,

по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не

скоординированные с соответствующими планами по другим банковским

продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же

группы клиентов;

- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг

(отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют

конкурирующие между собой коммерческие цели;

- каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами,

концентрирует усилия на "своих" операциях и контроле над "своими"

издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые

могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или

иначе связаны с введением новых методов организации и управления

отношениями банка с клиентами.

В последние годы европейские банки расходуют немалые средства на

адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и

услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий

являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений,

развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более

существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и

связанные с использованием новой технологии управления отношениями с

клиентами (CRM - Customer Relationship Management) [28]. Эта новая

технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка,

осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию

функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании

баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих,

осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только

вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские

операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту

новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту - отдельный продукт"

(one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад.

При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном

и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна

поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту

принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково

высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях

повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых

досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление

и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Проблема неправильной организации рабочих мест банковских служащих

остро стоит в России, так как российские банки пока не перестроились на

потребности клиента и работают больше по принципу удобства для персонала. А

это не идет на пользу продвижения банковской услуги.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с

новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых

функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные

службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM.

Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии

рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики

обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся

заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще

независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению

определенных коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и

организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не

только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора

соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению

иерархической структуры управления, которая, как считается, не

соответствует требованиям времени и противодействует продвижения.

Кроме технической стороны обновления отношений между клиентом и

банком, присутствует и человеческая сторона, то есть отношение персонала

банка к клиенту. Процесс взаимодействия между потребителем и персоналом

банка один из наиболее известных представителей так называемой Северной

школы маркетинга услуг «Nordic School» Кристиан Грёнрос называет

«интерактивным маркетингом» [22]. По его мнению, качество обслуживания

создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача

интерактивного маркетинга — это создание и поддержание качественных

стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс

качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги.

Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К.

Грёнрос вводит две концепции: функционально-инструментальную модель

качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания

предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что

потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество),

но и как этот процесс происходит (функциональное качество). В русскоязычной

литературе эта модель подробно обсуждается в одной из переводных работ Ф.

Котлера. По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать функциональное

качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего

маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен

для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые

бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания.

К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и

«внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого,

перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна

быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который

является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал

должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные

стандарты обслуживания внешних потребителей.

Эту теорию развил в своих работах Филип Котлер [13]. Согласно его

концепции, представленной на рис. 1, три ключевые единицы образуют три

контролируемых звена: 1) фирма-потребитель; 2) фирма-персонал; и 3)

персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в

сфере услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три

звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-

потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами

распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено

«фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное

обслуживание потребителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга

направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества

оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и

потребителей.

Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера [13]

[pic]

Рисунок 1

Эти теории заслуживают внимания - особенно российских банков. Так как

обслуживание даже в самых престижных банках, например г.Владивостока, не

отвечает никаким стандартам качества. Эта проблема отталкивает старых и

новых клиентов. Ее решить призвано продвижение, которое в данном конкретном

случае выражается через налаживание механизма отношений персонала и

клиентов.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между

банками и клиентами используются три типа информации [28]:

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по

маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих

характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами

маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для

разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает

различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая

информация может накапливаться в компьютере консультанта, который

использует ее для персонализации отношений с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными

выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая

позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям,

определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что микроинформация, макроинформация и мезоинформация должна

быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это

становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и

совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает

существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации

информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных

систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте.

Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет

(используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей

и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет,

план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных

операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому

принципу. Таким образом, единый ("синтетический") подход к клиенту

отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное

представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не

включается в память информационной системы, будучи рассеянной в

информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между

тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной

информации о клиенте. Для создания “синтетического” образа клиента сбор

информации о нем должен идти по схеме (рис. 2):

Формирование “синтетического” подхода к клиенту [28]

[pic]

Рисунок 2

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не

только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с

клиентом должны вноситься в базу данных ("запоминаться"), в которой уже

содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований.

Причем новые данные должны поступать в информационную систему не

автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их

обработки и необходимого контроля.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему

показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов.

Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение

банковских карточек американского банка "Ситикорп" (Citicоrp) ежедневно

отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со

стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и

потребностей клиентов [28].

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте,

определенным образом структурированная база данных о клиентах должна

постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем

направлениям:

- возможности все более глубокого сегментирования клиентов - например,

по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В

последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по

уровню цен на используемые ими услуги;

- моделирование структурного "профиля" клиентов, например, по их

социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор

информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий

в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8