Менеджмент и маркетинг в банковской сфере

методов этой группы является метод Дельфин.

Вторая группа методов направлена на коллективное согласование позиций

специалистов с целью выработки коллективной экспертной оценки. К этой

группе относятся такие методы, как метод предпочтения, метод ранга, методы

частичного попарного сопоставления и полного попарного сопоставления.

' Лордом ТА. Новые подходы к методу Дельфи. Научно–техническое

прогнозирование для промышленности и правительственных учреждений. М.,

1972.

Гл а в а 3

ЭЛЕМЕНТЫ ВТОРОГО УРОВНЯ

МАРКЕТИ Н ГА

существование потребителей, покупателей, клиентов обусловливает

существование и самого производителя – банка. Один из основных принципов

маркетинга гласит: "Производи то, что можешь продать, а не продавай то, что

сумел произвести".

После анализа спроса на товар, эластичности рынка и других направлений

анализа банк приступает к предоставлению определенных услуг. В зависимости

от уровня своих издержек и ряда внешних и внутренних факторов определяет

цену на них; выходит на рынок и опять в зависимости от его внешней и

внутренней конъюнктуры получает свою прибыль или убыток.

Следующий уровень показывает основные элементы, с помощью которых банк

осуществляет свою деятельность.

§1. Система маркетинговой информации

С точки зрения американского футуролога Олвина Тоффлера, за

индустриальным этапом развития общества в целом наступает информационный.

При этом в обществе армируется новая социальная группа – когнитариат, чья

мощь основывается на знании, на доступе к информации. Он считает, что "в

наши дни необходимо знание о знанияхе вручную, а с помощью вычислительной

техники. Самое перспективное направление — создание автоматизированных

рабочих мест (АРМ) с помощью персональных ЭВМ (ПЭВМ) с использованием

различных экономико–математических и экономико–статистических методов. Уже

существуют специализированные АРМ банкира, АРМ бухгалтера, АРМ экономиста,

АРМ экономиста–социолога. Создание АРМ банкира дает возможность работникам

коммерческих, кооперативных, акционерных и совместных банков контролировать

свою деятельность, уровень кредитоспособности своих новых и традиционных

клиентов.

Взаимоотношения банка с государством, на территории которого он

находится:

а) взаимоотношения с административными органами (Центральный банк

России, Государственная налоговая служба, Государственный комитет по

статистике и проч.). Этот анализ может быть ретроспективным, оперативным и

перспективным. Кроме того, необходимо контролировать уровень ряда

социальных факторов, влияющих на взаимоотношения банка с административными

органами. Этот анализ осуществляется с помощью методов факторного и

корреляционно–регрессионного, детерминированного и индексного анализов. В

этот блок включен и анализ организационных факторов, оказывающих влияние на

взаимоотношения между руководством банка и руководящими (вышестоящими)

органами;

б) взаимоотношения банков с общественными организациями России,

иностранными общественными организациями (актуально для совместных банков и

банков, имеющих Генеральную лицензию).

2. Анализ взаимоотношений банка со своими клиентами проводится по

следующим основным направлениям:

79

· анализ текущей (перспективной) платеже– и кредитоспособности клиента,

в том числе и анализ внешних (неучтенных) факторов, влияющих на

кредитоспособность (в статике и динамике);

· анализ устойчивости финансового состояния и деловая активность

клиента;

· анализ внутренних факторов, влияющих на его кредитоспособность (в

статике и динамике);

· анализ внешних факторов, влияющих на устойчивость его финансового

состояния;

· экспресс–анализ кредитоспособности производителя (см. подробнее гл.

5);

· развернутый анализ кредитоспособности клиента.

3. Взаимоотношения банка с рынком, в котором выявлены следующие

основные направления:

· сравнительный анализ возможных вариантов внутреннего рынка;

· сравнительный анализ возможных вариантов внешнего рынка;

· внутренняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· внешняя маркетинговая сбытовая политика банка;

· анализ внутренней и внешней рекламной политики;

· анализ взаимосвязей между объемом реализованных услуг, количеством

предлагаемых для реализации услуг, уровнем издержек и ценовой политикой.

Этот комплекс задач решается с помощью функции Кобба–Дугласа;

· анализ эффективности рекламной политики; · анализ оптимальности

(экспресс–анализ) выбора и заключения договоров и контрактов между

различными банками, банками и клиентами, банками и контрагентами, как

российскими, так и зарубежными;

· анализ ритмичности и эффективности выполнения этих договоров и

контрактов;

· анализ степени удовлетворения спроса постоянных и случайных клиентов

банка.

11. Внутренний экономический анализ деятельности банков.

1. Экономический анализ на стадии доведения до готовности определенного

набора банковских услуг:

· анализ уровня издержек, который проводится следующим образом:

· анализ уровня себестоимости и затрат на одну денежную единицу;

· анализ снижения себестоимости в зависимости от изменения ряда внешних

и внутренних факторов, в том числе по социальным факторам, по

организационным причинам и проч.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень затрат

оборотных материальных средств;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение уровня

трудоемкости (зарплатоемкости). (Анализ использования трудового потенциала;

анализ текучести кадров; анализ уровня производительности труда; анализ

соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной

платы; анализ эффективности использования фонда заработной платы.);

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на снижение

энергоемкости (теплоемкости, электроемкости) продукции производителя;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на фондоемкость

продукции;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень финансовых

затрат в статике и динамике. Это направление может включать такие

конкретные задачи, как анализ структуры оборотных средств, анализ

эффективности использования оборотных средств и др.;

· анализ внутренних (внешних) факторов, влияющих на уровень прибыли

(анализ балансовой прибыли; анализ прибыли по реализации; анализ

рентабельности хозяйственной деятельности; анализ структуры балансового

дохода; анализ распределения полной (балансовой) прибыли и др.).

2. Анализ организационного аспекта деятельности банка поможет решить

такие комплексы задач, как оценка уровня эффективности его деятельности и

деловой активности в мире бизнеса.

3. Экономический анализ, направленный на решение социальных проблем

работников банковского учреждения.

Необходимо отметить, что предлагаемые направления анализа деятельности

банков и задачи, входящие в них, могут варьировать в зависимости от

специфики отрасли (для отраслевых коммерческих банков), специфики

банковских операций (для специализированных коммерческих банков), размеров

портфеля клиентов и ценных бумаг, уровня внешних для банка рисков.

§2. Система планирования маркетинга

К базовым планам банки обращаются при отсутствии существенных и

неожиданных изменений во внешней и внутренней среде их деятельности.

Запасные варианты тактических, политических и стратегических планов

используются в случае стихийных бедствий или других непредвиденных

обстоятельств, в том числе при ликвидации или банкротстве клиента,

контрагента и проч. Тогда банку необходимо принять меры для того, чтобы в

этих условиях получить необходимую (запланированную) прибыль, не снижая

своего авторитета и рейтинга.

Проблема более эффективного использования прибыли возникает и тогда,

когда банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам

и проч. Тогда необходимо использовать группу повышенных планов, так как

требуется анализ оптимального распределения и использования дополнительной

прибыли.

Временное соотношение стратегических, тактических и политических планов

и программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных

функциональных областей и видов осуществляемой деятельности; период

времени, требуемый для накопления необходимых ресурсов; освоение процесса

предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже

существующих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучшение

существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повышение эффективности

рекламной деятельности; выбор конкретных платежных и кредитных условий и

политики ценообразования.

Чаще всего система планирования деятельности банков и банковских

учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает

возможность прослеживать банковский процесс, характеризующийся большим

количеством информации и сложным характером взаимосвязей между клиентами.

"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации

многошагового процесса.

82

"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место,

а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает необходимость выбора.

Причем узлы различны — в одних выбор из некоторого набора альтернатив

осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не

зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а

руководитель может только оценить вероятность того или иного решения.

"Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество

шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно

ограничено аналитиками, т.е. оно конечно. Покажем принцип использования

этого метода на простом примере.

Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для

обслуживания нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать

мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские

услуги, предоставленные им, будет большой, банк получит прибыль в 1 млрд.

д. ед. и создание филиала окупится за год. Но если спрос будет меньше,*

допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же

услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.

Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом

500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500

тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все

это можно увидеть на следующей схеме (рис. 11).

Получается шесть возможных решений двух возможных вариантов. Какое же

из них выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния

будущего спроса: чем больше вероятность высокого спроса, тем разумнее,

очевидно, будет предпочесть вариант создания мощного филиала.

Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее иначе: спрос на

конкретные банковские услуги будет, как предполагается, расти постепенно.

Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через

некоторое время (если спрос действительно окажется большим) постепенно

расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей".

"Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":

1) какую сторону деятельности банка необходимо анализировать; \

2) из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;

3) выявление и описание возможно максимального количества взаимосвязей

между внутренними элементами системы и между системой и внешней средой.

Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов. Первым

этапом работы является составление сценария, т.е. форму—

Прибыль

б_* 1,0 0,5

1,0

(млн. д. ел.) Рис. ? 1. "Дерево решений" Спрос: б - большой, м — малый,

о — отсутствие спроса

линовка основной маркетинговой цели и выбор критериев ограничения для

ее достижения. Второй этап — собственно построение "дерева целей",

представляющего собой иерархию целей, подцелей до детализации требуемого

уровня. Третий этап — собственно анализ. На этом этапе можно использовать

ряд коэффициентов.

). Коэффициент "состязательность целей" означает, что достижение одной

цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент

состязательности между ними, это позволит включить их в алгоритм расчетов

по "дереву целей", например расчетов количества времени, необходимого для

достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов

между ними.

2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определяет, в

какой мере достижение одной цели способствует достижению другой.

3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они определяются

экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться

при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить большее

внимание, выделить больше ресурсов.

Другая группа широко используемых методов анализа стратегических целей

маркетинга банка — это метод сетевого планирования или построение сетевого

графика. Эти методы не только учитывают причинно–следственные связи между

отдельными событиями, но и принимают во внимание развитие процесса в

динамике.

В начале XX в. использовалась целая система сетевых графиков,

разработанных Г. Гангом, самый поздний из которых — гистограмма —

84

был назван его именем. Идея этого графика очень проста: он показывает

временные связи между событиями. Гант считал, что конечные цели любой

программы могут рассматриваться как ряд взаимосвязанных и понятных не

только руководителям, но и исполнителям планов и событий, по которым

необходимо принимать решения (см. социальную концепцию маркетинга).

Дальнейшее развитие методики использования графика Ганга и более глубокое

понятие сетевого характера стратегии развития привели к созданию системы

ПЕРТ, что значительно повысило качество контроля исследований и разработок.

На рисунке 12 показана методика перехода от графика Ганта к графику

ПЕРТ при рассмотрении одного и того же процесса. Например , установление

срока предоставления определенной новой банковской услуги клиентам. Как

видим, график Ганга показывает установленный срок (задача А) и

соответствующие графики выполнения других, связанных с основной задачей,

заданий (задача В). Каждое задание может быть разбито на этапы, например

подготовка требований к конкретной услуге (задача Ф—Ч), а затем

разрабатываются сетевые связи между этапами каждого задания и этапами

других заданий, в результате чего появляются базовые элементы (события)

графика ПЕРТ'.

Эта система представляет собой структурное построение для управления

маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность

за выполнение тех или иных мероприятий. Иными словами, система организации

маркетинговой деятельности представляет собой рамки формальных отношений

между задачами, видами деятельности и субъектами производителя. Существуют

два основных принципа организации деятельности производителей:

1. Скалярный (иерархический), который предусматривает заранее

определенную и фиксированную последовательность шагов при изменении

решений.

2. Линейный, характеризующийся прямыми связями между руководителями и

подчиненными.

§3. Организация маркетинга

Организация маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для

достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Организация

маркетинга может быть:

График Ганга

Янв. (Рев. , Март- Апр. Май Июнь Июль Лаг. Сект. _Окт., _*

График Ганта с этапами и сеть этапов

Янв. (Рев. , Март Апр. Май Июнь, Июль . Авг. Семг. Окт., *

Рис. 12. Переход от графика Ганта к графику ПЕРТ

3tt товарной, когда существуют управляющие по товарам и управляющие

торговой маркой для каждой группы торговой марки продуктов;

* рыночной, т.е. маркетинговая деятельность организована по всей

совокупности товаров (услуг) для каждого отдельного рынка;

* географической — сегментация рынка происходит по географическому

(региональному) принципу и тогда используются элементы рыночной

организации;

ift функциональной, где ответственность распределяется по сферам

снабжения, сбыта, продвижения, распределения и проч. Эта форма организации

маркетинговой деятельности наиболее распространена и существует почти во

всех банках на том или ином уровне управления деятельностью. Основной

недостаток — трудности в обеспечении целевой направленности усилий,

необходимых для решения стратегических проблем, трудности с фиксацией прав,

обязанностей и ответственности, усложнение координации и как результат —

неадекватная реакция на потребности покупателей;

31t матричной, при которой используется деятельность как управляющих по

товарам, так и управляющих по рынкам, иными словами, в этом случае

используются элементы товарной, рыночной, функциональной организации

маркетинга. Чаще всего эта форма используется в процессе реализации

специализированных проектов или непрерывных производственных программ;

* клеточно–органической, которая, по словам Д. Мерсера*, является

*самой целесообразной" в настоящее время, поскольку дает возможность

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8